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关于“个人的文化”与“公司的文化”的讨论
L：个人觉得，制度是管理的保障，文化是一种结果。文化信仰形成以后是可以“反激励”的，但不是决定因素。
W：说得好。在实践中，关键的问题是，作为一个普通员工，他的“文化信仰”从哪里来？何以形成？
S：我觉得，提到文化这个词，就不是一个短期的东西，一定是长期积累、达成的一种共识。一个新融入组织的人，肯定会通过观察其他组织成员的行为方式找到共通点，学而时习之。其实，这就是真正的组织文化。
Z：这个问题好。我想，企业文化对员工来说或许不是灌输而是激发，或者说更多的是激发：把员工内心中的观念激发出来，并通过各种方式强化和固化下来。
W:我在想，作为一个社会人来说，影响他信仰和“文化模式”形成的因素相对多一些，有功利性的，也有非功利性的。而作为一个企业人来说，他首先基于“功利性”与企业签署了契约。因此，企业文化的形成及一个员工在一家企业的“文化信仰”，其基础和前提是功利性。而从企业看，建设企业文化的主要目标也是功利的——激发员工的积极性和创造性。所以，观察一个企业人的“文化信仰”，可能首先脱离不开这种“功利性”。
我还有一个想法，一个人的“信仰”与他对所在企业的企业文化认同是否，不是一码事儿。一个有信仰的人，未必会认同一家特定企业的企业文化。
不管是自然的还是非自然的，一家企业“建设”企业文化的方法，无非就是分配方式、思想教育和引导、制度规范、情感关怀、过程中的扶助等等；而一位员工是否让自己认同这种企业文化，肯定是经过了多重的、综合性的思考甚至“自我博弈”过程——认为我这样做“值”还是“不值”。
S:个体文化和组织文化冲突是必然的，所以公司不停地做各种宣讲、培训、停工······但是，一旦发生重大的违反制度的事情，这种违反很多时候就是因为文化不同，无论这个人的职位多高、业绩多好，只有离开组织这一条路可以走。
W:所谓道不同不相为谋是也。
S：是的。很多时候，这些违反制度的行为，可能在短期会给给公司是带来利益的，但是一样会受到处罚。这就是一种文化主张的强化，比写多少标语宣传都管用。
W:这就是古人说的“舍利而取义”吧？可惜的是，在很多企业，这种“文化主张”并不显著，更不坚定。
S:是的，说一套做一套，很普遍。
S:可能也谈不上舍利取义那么高尚吧？只是公司的角度看得更长远，不愿意为短期的利益冒风险，追求的是长远的平稳发展。
W:我是打比方说，实际上这里说的“义”，可以理解为“意义”，即倡导的理念。
Z:一个人的信仰跟所在企业的企业文化不一致，是不是也要看两个的冲突程度和相互包容的程度？同时我想，如果企业里很多人因为有自己的思想，同时较大程度上不认同本公司的企业文化，那这个企业文化就失效了吧？
W:我想，一个人的信仰可以与一家企业的文化取向不一致，也可能一致。如你所说，关键是看他们之间的相互认同与否。员工有自己的思想，的确容易引发企业文化的无效。当然，这里面还有一个谁高谁低的问题。但不管怎么说，愚民政策是要不得的。
G:最近特别有感触的一件事，员工虽然能够感知企业文化，并且也很赞同这种企业文化，但对员工的去留与表现实际上产生直接影响的却是直接领导的领导风格，而且不同的领导差异性很大。当普通员工讨论他所待过的企业时，大多都是谈直接领导所带给他的感受。因此，如何塑造与公司文化相容的一线和中层领导，企业拥有者如何去了解他们，如何从他们直接下属获得有效评价，遇到与公司文化相悖的中层管理者，如何变更？
S:我就这个问题和我们全球总部的同手过。在美国，领导对下属提出一个下属觉得稍有不妥甚至只是稍有不爽的要求时，下属立刻会找公司的“倾听大使”、HR或者更高级别的领导去沟通。但是在中国，大家第一反应就是服从。更何况很多公司根本没有“倾听大使”，没有汇报渠道。因此我以为，无论是企业内还是其他组织内，甚至全社会，只要能做到从“人治”到真正“法治”的转变，世界就美好了。
W:这也是一个很好的问题。实际上，我们也可以把管理层视为“员工”的一部分，也正是某些管理层的价值观与企业（领导人）的有差异或相抵触，才造成企业文化传递和实践的种种问题，也在一定程度上导致了员工的理念和企业文化之间的不匹配。所以，企业文化建设过程中一个重要的阻碍，或者说难点，就是管理层的价值观认同问题。这也是很多老板头大的问题。在有的时候，就是直接管理者妨碍了或扭曲了一种好的文化理念。
S:管理层是员工的一部分任何个体不论是管理层还是基层员工，都会有犯错的时候这时候就要靠大环境来纠错，这可能也是扁平化管理的一种优势吧，层级越多，传达价值观的环节越多，越可能出差子。我最近一直在思考这个问题，因为正在准备一个培训，面对的是全国分公司的一把手，他们“将在外”，又是分公司的老大，如果他们不能正确的传达企业价值观，是很麻烦的事情。
W:这是一项重要工作，所有有规模的公司，都十分重视独立带队伍的一把手，他们的价值取向问题。
S:是的。具体业务他们都是好样的，特别细节的技术性问题，也不需要他们了解太多，我更希望通过培训传达给他们更多观念的东西。
W:公司的价值主张、公司的底线。
G:其实员工挺无奈的，中国的HR没什么话语权，所以遇到问题也是投诉无门。
W:是的，所以一些跨国企业有伦理官，HR作用也大，就好一些。我们的一些组织包括企业党组织和工会，在这方面发挥的作用有限。
G:外企除非是在本国，在中国的外企，HR其实与国企也差不多，其实不是制度本身的问题，还是中国人的特质。
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